Projektsteuerung

Im Gespräch mit Tobias Niemeck, Geschäftsbereich Lineare Infrastruktur

Wo liegen die Herausforderungen und Stolpersteine bei der Projektsteuerung großer Infrastrukturprojekte?
Die eigentliche Herausforderung liegt weniger in der technischen Komplexität als vielmehr in der Koordination der zahlreichen Beteiligten. Dazu gehören Genehmigungsbehörden, Fach- und Umweltplaner sowie Bauunternehmen. Im Fall von Erdkabeln kommen zusätzlich logistische Fragen und Umweltauflagen hinzu. Diese Vielfalt zu steuern, ist anspruchsvoll. Entscheidend ist deshalb eine klare Struktur für Termine, die frühzeitige Einbindung aller Partner sowie eine offene Gesprächskultur. Agile Formate wie Big-Room-Meetings unterstützen uns dabei, Probleme frühzeitig sichtbar zu machen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Am Ende braucht es dafür ein starkes Projektsteuerungsteam, das diese Koordination konsequent übernimmt.

Was passiert in einem Big Room?
Bei Big-Room-Meetings setzen wir alle Beteiligten – Behörden, Planer, Bauunternehmen und das Projektteam – an einen Tisch und besprechen gemeinsam alle wichtigen Themen, wie den aktuellen Status laufender Aufgaben und offener Probleme. Man kann sich das wie eine große, intensive Planungs-Session vorstellen, in der alle dabei sind. So sind alle auf dem gleichen Stand, Entscheidungen werden schneller getroffen, und viele Missverständnisse lassen sich von vornherein vermeiden. Unser Projektsteuerungs- bzw. Lean-Management-Team unterstützt diesen Prozess vor Ort und koordiniert die Abstimmungen. Gerade bei einem engen Zeitrahmen können Lösungen nicht isoliert in einzelnen Büros entwickelt werden.

Wie unterscheidet sich die Arbeit eines Lean-Teams konkret von einer klassischen Projektsteuerung?
Der Unterschied zwischen einem Lean-Team und klassischer Projektsteuerung liegt vor allem von kurzzyklischen, wöchentlichen Besprechungen und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Bei großen Trassenprojekten wie SuedLink oder SuedOstLink wiederholen sich viele Bauabschnitte – ein Bauabschnitt mit 80 Kilometern wird in Sektionen aufgeteilt, die etwa 2 Kilometer lang sind. Die Abläufe in den Sektionen ähneln sich stark, und genau hier setzt der Lean-Ansatz an: Erfahrungen aus einer Sektion können direkt in die nächste übertragen werden. Durch regelmäßige Besprechungen und kontinuierliches Lernen wird sichergestellt, dass wir Fehler nicht zweimal machen und die Prozesse Schritt für Schritt effizienter werden. So entwickelt sich das Team stetig weiter, wird schneller und arbeitet immer besser zusammen – und das alles, ohne dass wir jeden Abschnitt von Grund auf neu planen müssen.

Warum haben Sie sich nach dem Start mit klassischer Wasserfall-Projektsteuerung für Lean Management entschieden?
Wir sind zunächst sehr klassisch nach der Wasserfallmethode gestartet – unser Auftrag war, den Vorhabenträger bei Ausschreibung, Vergabe, Bauüberwachung, Terminplanung und Dokumentenmanagement zu unterstützen. Eine konkrete Abwicklungsmethode war dabei nicht vorgeschrieben. Im Verlauf des Projekts haben wir festgestellt, dass die klassische Projektsteuerung mit streng linearem Terminplan für die Komplexität und Dynamik des Bauprojekts in dieser Größenordnung nicht optimal geeignet war. Deshalb haben wir innerhalb der Ingenieurgemeinschaft alternative Ansätze geprüft, um die interne Kommunikation zu verbessern, die Aufgaben besser im Blick zu behalten und die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten. Wir haben uns schrittweise für eine lean-agile Arbeitsweise entschieden – inspiriert von Scrum und Last Planner System. Konkret bedeutete das, dass wir uns regelmäßig im Big Room treffen, die Prozesse visualisieren und besprechen, um Aufgaben zu visualisieren, Fortschritte zu besprechen und Engpässe frühzeitig zu erkennen.

Diese Arbeitsweise hat sich schnell bewährt. Der Vorhabenträger hat die Vorteile gesehen und die agile Vorgehensweise aktiv unterstützt. Später konnten wir die Lean-Methodik auch direkt in die Bauphase übertragen – etwa durch Lean-Manager auf der Baustelle oder das Einrichten von Big Rooms in Baucontainern. Für uns war dieser Schritt ein Erfolg: Wir haben erlebt, wie Lean-Methoden die Projektsteuerung spürbar effizienter machen.

Planungsleistungen 

• Ausschreibung und Vergabe
• Termin- und Ablaufplanung
• Kosten- und Ressourcenplanung
• Koordination von Fachplanungen
• Risikomanagement
• Qualitätsmanagement
• Kommunikations- und Schnittstellenmanagement
• Lean-Planungsprozesse